Slik skaper Spacemaker et attraktivt miljø for teknologihodene

Spacemaker har vært gjennom en utrolig reise: Fra selskapet ble startet i 2016 har det vokst til 115 ansatte, og ble i 2020 kjøpt opp av Autodesk for over 2 milliarder norske kroner. Suksessen knytter de i stor grad til menneskene og organisasjonen de har bygget opp over kort tid. Det norske selskapet fortsetter videre mot målet om å bygge bedre byer for fremtiden. Vi har snakket med Head of Engineering i Spacemaker, Hans Magnus Inderberg om hvordan Spacemaker jobber med kompetanse for å nå dette målet.

Ellen Barkost
Publisert 07.06.2021
Oppdatert 14.06.2021
Head of Engineering i Spacemaker, Hans Magnus Inderberg
Head of Engineering i Spacemaker, Hans Magnus Inderberg

Hvordan har tilgangen til kompetanse endret seg etter dere ble kjøpt opp av Autodesk?

Veldig positivt, både med tanke på tilgang til relevant kompetanse hos Autodesk, men også sett fra et rekrutteringsståsted. En av grunnene til at Autodesk var attraktiv som oppkjøper, er at vi kjente igjen mange av verdiene vi har i Spacemaker. Jeg var litt spent i starten, for vi ble jo plutselig et stort selskap, men hittil har det vært mye positivt. Jeg tror folk innser at vi fortsatt er et selskap med veldig store ambisjoner, som nå har backing av et annet selskap med masse muskler – samtidig som kulturen vi er så stolt av består. Der vi før konkurrerte med andre startups, kan vi nå også i større grad konkurrere om de hodene som vanligvis søker de mer etablerte selskapene, som også er en fin oppside.

Jeg tror folk innser at vi fortsatt er et selskap med veldig store ambisjoner, som nå har stor backing av én med masse muskler, samtidig som kulturen vi er så stolt av består.
Hans Magnus Inderberg

Hva tror dere trekker folk til Spacemaker?

Det kommer an på hvilken kandidat vi prater med. Mange er visjonsdrevet og har lyst til å bygge bedre byer. Hvis vi lykkes får vi en varig påvirkning på hvordan byer designes, og det at de kan stå i 500 år, kan i seg selv gi folk litt frysninger. Ikke minst vet jeg mange starter hos fordi vi lager en utrolig avansert SaaS tjeneste, der store deler av brukergrensesnittet er bygget i 3D, ikke minst har vi greid å faktisk bruke maskinlæring og smarte algoritmer til noe praktisk og brukernært, til å hjelpe brukeren våre å ta bedre beslutninger. Vi bruker blant annet GPU-basert spillteknologi for å beregne antall soltimer i en leilighet. Dette, i kombinasjon med visjon og kultur, er det som trekker folk til Spacemaker.

Samarbeid er en viktig del av hverdagen hos Spacemaker
Hvis vi lykkes får vi en varig påvirkning på hvordan byer designes, og det at de kan stå i 500 år, kan i seg selv gi folk litt frysninger.
Hans Magnus Inderberg

Vi har etablert noen prinsipper for hvordan vi utvikler produktet vårt. Vi optimaliserer for time to value. Det betyr at man må ta en del valg som kan føles litt kaotiske. Dette kan gjøre Spacemaker til en dårlig match for noen, mens for andre vil fokuset på å lage verdi kjapt være veldig attraktivt. Vi er ikke redde for å teste, “jaja da funka ikke det, da får vi prøve noe annet”, – jeg tror mange liker at det ikke føles så satt, at de kan bevege seg utenfor boksen. Dukker det for eksempel opp en ny SaaS-tjeneste som kan løse et problem for oss, så tester vi den. Vi mener det er viktig å tenke autonomi og retning først. Vi er åpne for å standardisere på noen områder, men man bør være klar over at standardisering gjør det vanskeligere å bevege seg utenfor boksen.

Vi mener det er viktig å tenke autonomi og retning først. Vi er åpne for å standardisere på noen områder, men man bør være klar over at standardisering gjør det vanskeligere å bevege seg utenfor boksen.
Hans Magnus Inderberg

Les også hva selskapene som er attraktive blant teknologihodene tilbyr.

Hvordan jobber dere for å bygge en organisasjon der folk trives og blir?

Vi prøver å være det best mulige selskapet å være i på alle mulige måter, selv om det er individuelt hva det betyr for folk. Vi prøver alltid å tenke systemer, men samtidig at systemene tar vare på individene. Åpenhet, transparens i hva som skjer, det å ha frihet til å ta valg på egenhånd og oppleve at du er inkludert i å ta avgjørelser. Som en del av det å være en gjeng med autonome team bruker vi veldig mye tid på alignment. Før opplever jeg at ledelse var å si at “nå har jeg har satt en kurs, så den kursen går vi og sånn går vi den”. I Spacemaker settes en retning basert på det selskapet som helhet vil og har tro på, så går vi mot den sammen til vi lærer nye ting som gjør at vi endrer retning igjen! Dette bobler opp og alignes sammen fra alle kriker og kroker av organisasjonen!

Før opplever jeg at ledelse var å si at “nå har jeg har satt en kurs, så den kursen går vi og sånn går vi den”. I Spacemaker settes en retning basert på det selskapet som helhet vil og har tro på, så går vi mot den sammen til vi lærer nye ting som gjør at vi endrer retning igjen!
Hans Magnus Inderberg

For å få til alignment må folk snakke sammen ofte og kommunisere åpent. Vi bruker mye tid i Slack, deler tankerekker, tar opp møter og har videoinnspilte presentasjoner for å få innspill. I tillegg kommer alignment møter som sikrer at kursendring skjer på tvers av produktorganisasjonen. Vi har en struktur der squad-er tilhører ulike større “blokker”. Squadene snakker sammen flere ganger i uka, mens blokkene møtes rundt en gang i uka, slik aggregeres informasjon i organisasjonen.

Videre fokuserer vi mye på fleksibilitet og muligheter - dersom det er viktig for en ansatt å få til en løpetur midt på dagen eller personen jobber bedre på kvelden, gir vi rom for at teamene kan finne ut hva som fungerer best for dem. Det viktigste for folk er å få hverdagen sin til å gå opp: Alle har forskjellige hverdager, og fleksibilitet er ekstremt viktig for å støtte det. Det må vi som selskap omfavne og bygge inn i strukturene, systemene og kulturen vår.

Vi har hatt ansatte i flere tidssoner en stund, så vi har allerede måtte venne oss til å ikke være avhengig av at alle er på jobb samtidig. Dette er så klart utfordrende og noe vi jobber med kontinuerlig, men vi opplever at vi får så mye igjen for det at det er verdt det. Covid har definitivt gitt oss et ekstra spark bak her - tiden der alle satt i et møterom i Oslo og glemte å se mot kamera, bruke mikrofon på fellesmøter o.l er forbi, og vi er enda bedre rustet nå for at alle lokasjonene våre jobber godt sammen, til å håndtere tidssoneforskjeller bedre og faktisk tilby fleksibilitet i hverdagen, enn vi noen gang har vært.

Hvordan jobber dere med faglig utvikling og det sosiale?

I et konsulentselskap er det faglige en måte å samle konsulentene som sitter fra hverandre på. Man utvikler seg jo mest faglig som konsulent ute på prosjekt, og så tar man med seg den kompetansen og læringen tilbake og deler den med andre – sånn at det igjen kan spres ut på andre prosjekter. Det er nok noe av det som trigger selvstendighetsbølgen, – at de får fylt det sosiale behovet andre steder enn i konsulentselskapet og at det meste av faglig utvikling skjer på prosjekt. Samtidig som det i vår bransje akkurat nå føles ganske risikofritt å stå helt alene.

Tilsvarende sitter folkene våre i teamene og har sitt sosiale hjem og faglige arena der. En utfordring vi stadig jobber med er å sørge for at squadene ikke blir for frakoblet hverandre, som fort kan bli en konsekvens av autonomi om man ikke jobber med det. Det man lærer i en squad bør deles til andre. Vi sitter på ingen måte med fasiten her og dette jobbes med kontinuerlig. Vi har f.eks. en tech-talk annenhver uke, der hver squad rullerer på hvem som presenterer, og konsepter som PTAS (people talking about stuff) der man inviterer til en samtale om et tema på et eller annet tidspunkt, så kan hvem som helst bli med. I tillegg til de sosiale hjemmene i squadsene, må vi selvfølgelig samles på sosiale events på tvers av hele organisasjon, naturlig nok har det vært lite av det sosiale med fysisk oppmøte det siste året. Men vi gleder oss vanvittig til det blir mulig igjen!

Hvordan skalerer dere organisasjonen for å møte behovet?

Vi hadde en ekstrem vekst av folk en periode, for å gjøre mye på kort tid. Nå har vi kommet opp på et nivå der det stabiliserer seg litt mer, og vi skal vokse etter behov som vi alltid har gjort. Vi benytter oss tidvis av konsulenter i perioder der vi må komme over bakketopper der kapasiteten må øke ganske kraftig for å nå akkurat det målet vi har der og da. Andre ganger oppstår behovet raskt, og vi trenger kapasitet hurtigere enn vi får ved å ansette. En konsulent kan leies inn alt fra tre måneder til to år, og inngår i en squad. Vi kjører ikke separate konsulentprosjekter.

Hva slags folk ser dere etter?

Vi er et veldig data science-tungt selskap og etterhvert som vi modnet så vi at vi trengte flere software engineers. I det siste har vi ansatt og ansetter fortsatt både designere, software engineers og produktledere til produktorganisasjonen. Mangfold er viktig for oss, det gjelder alle mulige fasetter og nyanser. Vi ansetter både juniorer og seniorer, det viktigste for oss er at vi tror at de kan være et bra tillegg til teamet.

Mange sitter veldig trygt der de er, men da vi får noen i dialog, og de får se hva vi holder på med, så opplever vi at folk flytter på seg – om det så tar et år.
Hans Magnus Inderberg

Jeg opplever at vi er en attraktiv arbeidsgiver, men de som tar mest tid og krever mest kapasitet å få tak i er software engineers. Mange sitter veldig trygt der de er, men da vi får noen i dialog, og de får se hva vi holder på med, så opplever vi at folk flytter på seg – om det så tar et år på de mest erfarne, så er det verdt det. Jeg kjenner meg personlig igjen i dette: Jeg skulle føle at det var noe veldig spesielt hvis jeg flyttet på meg, fordi jeg hadde det så bra der jeg var. For mange kan det føles som en stor avgjørelse, å gå fra et selskap til et annet. Det skal man respektere og det tar den tiden det tar.

Les også Dette ser utviklere etter i en oppdragsgiver.

Hvem er en god match med Spacemaker, og hvordan avdekker dere dette?

Vi jobber kontinuerlig med hvordan vi intervjuer kandidatene våre. Hovedtrekkene er at vi søker etter gode måter å finne både sosial, faglig og kulturell match for både kandidaten og oss. Vi gjør så og si ingen forskjell på om vi intervjuer personer til faste stillinger, interns eller innleie, da skal jo jobbe i samme team.

Når vi opplever at noen har påvirket oss på en eller annen måte, er det et tydelig kjennetegn på en vellykket ansettelse eller innleieforhold.
Hans Magnus Inderberg

Når vi opplever at noen har påvirket oss på en eller annen måte, er det et tydelig kjennetegn på en vellykket ansettelse eller innleieforhold. Både fordi vi har greid å gi personen mulighet til å påvirke, men også fordi vedkommende evner å ta tak i noe og dra det i en retning – og at personen opplever at vi hjelper dem til å få til det de ønsker å oppnå!

Vil du vite mer om hva andre selskap gjør for å tiltrekke seg teknologikompetanse? Les hva Oda gjør for å bygge selskapet de beste teknologihodene vil jobbe for.

Leie inn teknologikompetanse?

Få tilgang